大陸EMBA 學費漲幅直追房價

大陸多家大學商學院的EMBA（高階企業管理碩士專班）近日紛紛宣布調漲學費，漲幅堪比近年攀升的房價。上海復旦、交大等名校，短短幾年學費從廿多萬元（人民幣，以下同）漲至五、六十萬元，報名人數依然火爆。而且，學費越貴越吸引學員，甚至有人為拓展人脈，一讀再讀不同名校的EMBA。

大陸名校的EMBA班，學生來自大陸國企、民企的高階經理人和政府官員，讓許多台灣企業界人士趨之若鶩，希望藉著上EMBA，快速打開大陸人脈，又擁有一張名校「血統證書」。

不過，大陸媒體報導，要拿到這張證書的費用連年上漲。復旦大學去年春季班學費還是四十一萬八千元，今年春季班已漲到四十九萬八千萬元；上海交大今年春季EMBA學費則由去年秋季的四十五萬八千萬元，漲至五十三萬八千萬元。

大陸學費排名第一高的長江商學院EMBA更是三級跳，從二○一○年的五十八萬八千元漲到二○一一年六十二萬八千萬元，今年已經上漲到六十五萬八千元（約三百廿九萬元台幣）；次高的中歐管理學院EMBA去年春季學費為四十五萬八千萬元，秋季為四十九萬八千萬元，今年上漲到五十三萬八千萬元（約兩百六十九萬元台幣）。這些名校的EMBA班都是一次預繳二年學費，先收學費後上課。

長江EMBA招生工作人員表示，學費收這麼高，主要是教學成本提高，尤其是名師鐘點費漲太快；中歐商學院EMBA負責人說，大陸主要的商學院如清華、北大EMBA課程都漲學費，而且漲幅大，如果中歐學費仍維持原水準，會讓人質疑中歐EMBA的價值。

也有業界人士說，EMBA學員都有很強的消費力，學費越貴越能吸引學員，這表示EMBA的身價越高，來讀的人也就越多。

二○○七年進入復旦大學EMBA春季班的元大寶來證券上海首席代表張秉熙表示，當年許多學生反映學費太貴，復旦大學管理學院院長陸雄文就曾說過一句名言：「我要讓你們像房價一樣增值，早讀早贏！」如今回想起來果然有道理。

二○○四年進入上海交大EMBA秋季班就讀的台商楊妍蓁說，學費漲幅直追房價，如果是現在，她已經念不起了。

楊妍蓁表示，班上多數同學或學長、學弟，都是大陸國企或民企的高管、老總，學費都是企業內部的培訓預算，漲再多，對他們根本沒差，不像台灣人幾乎都要自掏腰包付學費。


(筆者整理)

資料來源:聯合報

職場上您是"上班奴"嗎? 該如何解決 ?

上班奴特徵之一：工作不會讓你把握自己的命運，恰恰相反，去工作就是把命運交給別人掌控。

解決之道：職場是以權力為中心的，權力越大的人就越能掌握你的命運，所以要和擁有權力的人搞好關係，這才是立身之道。

上班奴特徵之二：你一定會遇到有背景有來歷的同事，不管你做什麼都無法超越他們。

解決之道：有背景家世的人，通常前期都會發展的很好，但他們只能達到某一個平臺就止步不前了。他們很難有超過家世背景的發展，但對於普通人來說，起步雖然難，但能達到的高度卻難以限制。所以，沒有背景的人，將是後發先至的命運。撐過最早一段時間，不要認輸就可以。

上班奴特徵之三：需要你時人人對你很好，不需要你時沒人理你。

解決之道：職場是一個交換利益的場所，所有人進入這個地方，都是為了獲得利益和交換利益。大家都不是來交朋友的，如果你對別人沒好處，又怎麼會有人來理你呢？所以最好的狀態時讓自己變得對所有人都有用，但卻又不會很容易被人利用。

上班奴特徵之四：做人越好，就越容易受欺負。

解決之道：職場裏，所有人都是自私的，因為大家都要攫取自己的利益。如果你做人太好，太無私的話，你應得的利益就會被別人搶去，你會持續不斷的受到自私者的起伏。所以你可以不做壞人，但至少要對人有所防備。

上班奴特徵之五：不管你做得多辛苦，始終都不會有人認同你。

解決之道：做的辛苦不代表就會得到認同。因為主管有主管想要的結果，老闆有老闆想要的結果，他們不會看下屬是怎麼做的，也不會看到別人多辛苦，只會看這個結果對自己有沒有用。所以，要盡可能的把時間精力放在對主管及老闆有好處的事情裏，這樣才能獲得認同。

上班奴特徵之六：做得好不如說得好，說得好不如誇得好。

解決之道：在職場裏，光會做是沒用的，因為別人沒看到，你做了也是白做。所以做完事情後，一定要學會彙報，並且要按照老闆的喜好、利益來進行彙報。說的好，往往比做的好還要有效。

上班奴特徵之七：老闆答應你的事情，說變卦就變卦，完全沒有信用。

解決之道：老闆只會記得和他利益息息相關的事情，與他無關的事情會被忘到九霄雲外去。當初答應你，是因為當初你對他有用，現在變卦了，是因為你的價值用完了。所以，最好的方式是把老闆的利益和自己掛鉤，然後儘快兌現好處，拿錢時手一定要快，拿到了的才是你的。

上班奴特徵之八：每天為忙而忙，與當初的理想越來越遠。

解決之道：老闆花錢雇你，不是讓你實現你的理想，而是讓你實現老闆的理想，你受雇傭的時間越長，與自己理想就會越遠。解決方法也很簡單，就是做老闆的事情是一回事兒，而實現自己的理想也不要放下。把你的理想拆解成很小的步驟，然後每天做一點，日積月累，就會越來越接近。

上班奴特徵之九：你不想做小人，但小人卻總能爬到你頭上。

解決之道：職場裏拼的不是人品，而是權力。你有道德有人品，可是小人們卻會捧老闆會討好老闆。最後你的人品沒有發揮作用，而小人的權力卻可以讓他爬到你頭上。所以，你想要防備小人，就一定要讓自己和權力綁在一起，這才是最好的護身符。

上班族特徵之十：你是老闆的私人物品，寧可閒置，也不能讓別人用。

解決之道：老闆的權力就是管理下屬，所以每個下屬都是他的私人物品，就算自己不用，也不準別人染指。所以你想離開老闆控制的時候，就一定要走的堅決，不可以猶豫。心裏有一絲猶豫都不要表露出想走的跡象。

上班奴特徵之十一：好事都是別人做，出事卻要你負責。

解決之道：職場裏每個人都是自私的，所以大家都會趨利避害。如果你不這麼做，那麼好事情永遠都會被人搶走，壞事情永遠都落在你頭上。所以，職場裏一定要守住自己的底線，對你有好處的才做，出事要你負責的事情決不能碰。

上班奴特徵之十二：是不是你想事業有成卻總懷才不遇？是不是想混日子卻總有做不完的事情？

解決之道：職場是圍繞著權力轉而不是圍繞著你轉的，所以它不會因為你的想法兒產生什麼改變。老闆不會因為你想要事業有成而給你事情做，更不會因為你想偷懶而不給你事情做。只有與老闆有良好的互動，搞好了關係，才可以心想事成。

資料來源:經理人

如何做 才能管理好80、90後的員工？

當越來越多伴著物質充裕和網際網路成長起來的 80、90後進入職場，面對這樣一個與過去迥然不同的群體，作為管理者的“80前”們該如何行動呢？那麼，要如何做才能管理好80、90後的員工呢？

一、 企業文化要人性化

面對80、90後員工，企業需要反思傳統的企業文化，真正建立起人性化的企業文化：
一是，信任文化：企業間各種關係應以相互信任為核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。
二是，快樂文化：80、90後員工的職場觀念是：要工作，也要生活，更要快樂地工作和生活。
三是，開放文化：企業對內應建立開放、民主的管理平臺，把問題放到桌面上交流。
四是，平等文化：80、90後員工反感管理者高高在上，喜歡彼此平等與尊重。
五是，獨立文化：80、90後員工說：“工作時全身心投入，回家後就不想工作的事。要不，多累啊。”企業需要改變上下班不分的習慣性思維，給他們以獨立的空間。這有利於幫助80、90後員工平衡好工作與生活的矛盾。

二、企業培訓要得體化

80、90後員工認為，員工與企業之間是純粹的雇傭關係。因此，企業對他們的培訓不僅僅是技能，更重要的培訓內容是責任心、忠誠度、職業操守及企業文化引導等。

三、應對跳槽要職業化

80、90後員工跳槽相對比較頻繁。這對企業和管理者都是一個考驗，就看你有沒有胸懷去接受。管理者必須要有耐心，不要一味譴責他們，因為人都有一個成長過程；對他們要寬鬆，用職業化的方式去約束他們。同時，80、90後員工要合理定位，一旦確定後就要堅持、堅持、再堅持，因為頻繁跳槽，也是在浪費自己的時間。“中國網通公司的做法值得借鑒：公司員工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年齡近30歲。一方面，做好員工的職業指引：入職前做一個月的封閉式培訓，接著採用輪崗方式進行半年的工作體驗式學習，再區分他們的職業傾向。另一方面，營造信任溝通、進取熱情和業績承諾的組織氛圍，建立起溝通渠道和工作坊，讓員工各抒己見和快樂工作。因此，不用打卡機，也很少有人遲到，而且離職率僅有3%。

四、溝通方式要平民化

他們崇尚參與，而不是自外而內的灌輸與命令，與80、90後員工的溝通方式確實有待改變，否則將困難重重。為此，關鍵要把握好兩點，說真話，千萬不要打官腔；尊重他們。具體做法：一是，管理者應調整傳統過於含蓄的習慣性表達方式，選擇直接溝通方式，不過於拐彎抹角。二是，溝通開放式。如微軟公司的溝通機制採用“開門政策”，企業任何人可以找任何人談任何話題。三是，多用集體討論式溝通。如微軟的各級管理者做決定前鼓勵員工充分發表見解，並聽取他們的意見，以確保決策的有效執行。四是，與80、90後員工的溝通習慣同步，採用一些新式的方式，如電子郵件等工具溝通。五是，不要發號施令般去溝通，可採用尊重、關懷、平等的方式與他們進行溝通。

五、壓力管理要專業化

80、90後員工說：“我們大學畢業即失業。”他們承受的工作和社會壓力並不小，但外界卻指責他們抗壓能力差。因此，企業和管理者有必要做好他們的壓力管理。作為管理者，一要關懷他們，二要理解他們，三要包容他們，四要對他們有耐心。同時，可以採取有關措施：提供職業培訓，幫助他們做好職業生涯規劃；提供專業指導，幫助他們做好心理調節；營造良好的組織氛圍，幫助他們調節工作情緒；保持更大的包容心和耐心，允許他們適當犯錯，幫助他們提高自信心；幫助他們學會處理人際關係，讓他們扮演好不同的社會角色等。

六、情緒管理要理解化

80、90後員工往往因小情緒多而成為管理的“麻煩製造者”，要是處理不好，則容易“雞飛蛋打”。一定要運用情商，建立一個以人為本的文化環境，尊重、體諒、了解他們。因此，管理者應加強管理技巧的運用，多采用鼓勵性而非譴責式的管理方式。如：多引導、以朋友身份談心、誇獎等；以教練、家長、老師、同事、朋友等多重身份相結合加以正確引導。同時，管理者不要一味地要求他們來適應自己，而可以採取主動的姿態去適應他們。但適應不是遷就，而是原則性地開放與融合。

七、工作獎勵要即時化

80、90後員工的自尊心與成就感都比較強，而且沒有耐心長期等待公司未來可能變化的獎勵。80、90後員工的思想很簡單：你給我多少錢，我就給你做多少事，而且先給予我再做。這就出現了給予與付出之間的時間差。在這個環節中，高層管理者要調整的是自身，而不是80、90後員工。管理者要適當調整原有的馬拉松式激勵方式，要把即時獎勵、即時兌現常態化。

八、日常管理要彈性化

80、90後員工容易接受凸顯個性風格的工作方式。因此，企業可以根據自身實際情況適當採用以結果為導向的自由式管理方式，限定工作總量，不硬限工作時間。如IBM公司最早實行彈性工作制：員工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上級交給的工作項目就行。

九、凝聚團隊要漸進化

80、90後員工的獨立性比較強。因此，團隊建設就成為管理者的一道難題。為此，可以借鑒諾基亞公司做好以下幾點：一是，採用虛擬團隊做法來弱化等級觀念；二是，由傳統的單向管理向雙向管理模式轉變，讓作為下級的80、90後員工有機會管理上級。如：替上級解圍、徵求上級意見、與上級建立友誼並贏得信賴、恰當地讚美上級等；三是，因勢利導，讓80、90後員工的個性能適當彰顯，提高其集體參與度，以凝聚團隊精神。

十、管理機制要透明化

80、90後員工希望公司的制度完善和透明。因為在他們看來，完善與透明的公司制度可以減少被老闆盤剝的機會，這樣的公司才值得信賴。因此，公司應制定明確的工作責權利，並按透明的績效考評方式去執行。同時，公司還應平衡好工作量和薪酬的關係，因為80、90後員工的態度是：“你給我多少工資，我就做多少事，多餘的我願意就做，不願意也沒有義務貢獻。”這就要求管理者在管理上做到專業化與職業化。

MBA模式：是教育的成功還是商業的成功

我一直認為第一個想出MBA模式的人應該去申請一個專利。因為MBA的成功實在不是一個教育模式而是一個商業模式的成功。

討論這個問題之前，我們可以做一個假想遊戲。遊戲是這樣的，我們按照哈佛MBA的入學標準挑選100的學生。然後把他們分為兩組各50個人。一個組就開始學習正常的MBA課程，另一個組不上課，每天打球。兩年以後，這100人都會在市場上工作。再過5年，你如果可能的話，就去看一下這100人在工作中的表現。你會發現，這兩組人在實際工作中的表現不會有什麼差別。

如果你認同這個假想遊戲的結果。我們可以繼續討論下去。我們已經通過這個遊戲把MBA的所謂教育性的謊言戳穿了。

其實，MBA的關鍵是它的遴選機制。它的商業模式的關鍵是找出那些本來就一定會成功的人群。實際上，這個人群即使不讀MBA，也一樣也會取得成功的。這就是MBA成功的地方。

如果MBA是教育的話，那麼它應該在大街上或者菜市場隨機拉100個人，如果能把這些人都培養成了職業經理人，那麼我會認同MBA是在做教育事業。

所以，MBA是一個商業模式的成功而不是教育的成功。

<管理十律>:商學院不教的管理法則

以下內容摘錄於管理十律(商學院不教的管理法則)

管理自己

第一律：做自己的CEO。也就是說，管理者首先要管理自己。管理大師杜拉克先生說，知識工作者要做自己的CEO。實際上，一切組織的工作者，即使你只是一個普通的文員或者銷售員，也可以做自己的CEO；而即使你已經是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。英特爾公司前CEO安迪•葛洛夫勸告經理人說：“無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工—你還是自己的職業生涯的員工。”格魯夫自己也是這麼做的。他說：“我的背景是工程師，而現在是高科技公司的經理人。但同時我也和你一樣，是我自己職業生涯的老闆，每天都得提高自己的產能，提供更好的產品和服務以滿足我的客戶。”你是自己的員工，更是自己的老闆，要對自己的人生負責，為自己制定戰略並執行。

第二律：既要計劃，又要夢想。管理者的四大職能中，第一項就是計劃。管理者做計劃、做預算、做方案，不僅設定結果目標，而且要設定過程目標。但是，管理者常常忽視了夢想，管理文獻也忽視了夢想。有哪一所商學院開課，教大家“管理夢想”呢？組織大師馬奇指出：夢想、願景，以及其他的想像，是把我們從現實中解放出來的一種手段。對自己的人生負責，既要計劃，又要夢想。夢想幫助我們為變化做計劃。計劃是地圖，夢想是指南針。計劃讓我們腳踏實地，夢想讓我們仰望星空。沒有計劃可能走不動，沒有夢想肯定走不遠。只會計劃而沒有遠大的夢想的人，不管職位多高，也只能稱之為“打工者”。只有夢想而沒有實現夢想的計劃的人，那他只是一個空想者。既有夢想，又能把夢想轉化為行動計劃的人，是積極的夢想者。長遠的成功，屬於積極的夢想者。

第三律：學而時習之。這句話有三個關鍵詞：學、習和時。學指的是模仿、傚法，習指的是實習、實踐，時指的是適時、合時。首先，經理人要學。所謂的管理者的三大能力（技術能力、人際能力、概念能力），除了天生的部分，都靠後天學習而來。其次，學習是學加上習，習並非復習、溫習，而是實習、練習，是實踐。再次，學習要適時，要在適當的時候實踐，不要學而亂習，不要因為只學會了使用錘子，就把任何時候遇到的問題都看作釘子。

管理他人

第四律：用人之長。管理大師杜拉克經常舉林肯任用葛蘭特的例子。美國南北戰爭時，林肯總統任命葛蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說葛蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什麼牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”用人之長說起來只有簡單的四個字，但是其內涵相當豐富，要求我們見人之長、識人之異，還要求我們見團隊之長、識團隊之異。用人之長，還要求我們育人之長。中國企業家曾經很流行學傑克•威爾許，有人學多元化，有人學“數一數二”，其實都是在學皮毛。威爾許的精髓，在於育人。威爾許之所以了不起，之所以被稱為“世紀經理人”，是因為他培養出了幾十個世界500強公司的CEO。不管你是總經理、部門經理、倉管主任，還是大學校長、醫院院長、政府機關的處長，要學威爾許，首先要學他的育人。

第五律：管理你的上司。不要讓你的上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過於天真的經理人認為只要埋頭苦幹就行，過於世故的經理人認為只要拍好馬屁就靈，都是對管理上司的誤讀。管理上司，是為了更好地創造成果。管理上司，也要用上司之長。具體說來，要見上司之長、識上司之異、急上司之急。就拿識上司之異來說，你一定要發現上司獨特的工作風格。他是喜歡下屬口頭彙報，還是書面彙報？如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫書面報告。如果他是傾聽型的，你就不要老是給他發郵件，卻為等不來回復而苦惱，而是找他當面彙報，或者打電話。

管理組織

管理者三大能力中概念能力的主要表現，就是能夠在組織的層面思考問題。有三個問題在組織的層面至關重要：怎麼對待顧客？怎麼對待員工？企業的目的是什麼？管理十律中的第六、七、八律，就是對這三個問題的回答。

第六律：別把顧客當上帝。這有兩層含義。第一層是要重視顧客，因為管理大師杜拉克說，企業存在的唯一目的就是創造顧客。第二層則是不要過分重視顧客，把顧客當上帝，就是過分了。要重視顧客，就要進行向外走動式管理，要重視不滿的顧客、矛盾的顧客、憤怒的顧客，要抓住狂熱的顧客。不要太重視顧客，就要知道顧客有時是錯的，有些顧客需求不能滿足，要重視顧客之外的非顧客，還要區分顧客與客戶。偉大的公司，是驅動市場的公司，走在顧客的前面。

第七律：把員工當人。員工不是人力資源，也不是人力資本，更不是人力成本，而是人。管理學者亨利•明茲伯格說，人力資源是管理中最糟糕的詞彙，因為這個詞把人“非人化”。明茲伯格說：“一種資源是一件東西。我是一個人，不是一個人力資源。我認為這種詞彙貶低了人。叫做人力資本或者人力資產則更糟。”這不只是怎麼叫的問題，更是怎麼做的問題。如果把員工當成本，動詞就該是節約；把員工當資源，動詞就該是利用；把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什麼？在2008年，我針對一個管理網站的用戶做了三次調查，問的是同一個問題：企業對員工的動詞應該是什麼？三次得到的結果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養、關心。也就是說，把員工當人，應該激勵他們、尊重他們、培養他們、關心他們。

第八律：超越利潤。怎麼對待員工，從一個側面反映了對企業的目的是怎麼看的。如果認為企業的目的就是創造利潤，那麼員工肯定會被當作成本、資源或者資本。的確，企業沒有利潤不可能長期生存。但是，利潤不是企業的目的。這就像人不呼吸氧氣不能生存，但是呼吸氧氣不是人生的目的一樣。

領導力

經理人有兩個責任：管理的責任和領導的責任。管理十律的最後兩律，是關於領導力。

第九律：動員群眾解決難題。經理人要解決兩種問題：技術性問題和變革性難題。這也是經理人的兩種責任：管理和領導。領導力大師約翰•柯特這樣評價美國的許多企業：“組織中有很多人擅長管理，但是他們缺乏領導力。”對於許多中國企業來說，更準確的表述也許是：組織中有很多人不僅不擅長管理，而且缺乏領導力。管理是解決技術性問題，是維持現狀，維持一個組織、一個事物的正常運轉；領導是解決變革性難題，是挑戰現狀，實現變革。因此，領導力的核心是動員群眾解決難題。難題之難，在於必須變革，必須依靠群眾改變現有的思想、行為方式、價值觀才能實現，而群眾的改變不是輕而易舉的，所以必須動員、激勵和鼓舞，不能靠命令和控制。

第十律：修煉領導力。領導力不是一種可以教的技能，而是長期的一點一滴的修煉。修煉是困難的，甚至是痛苦的，因為修煉的內容往往是違背我們本性的。圍繞動員群眾解決難題這個核心，我概括了八項領導力的修煉。其中包括三項動員群眾的修煉：密切聯繫群眾、講故事、當老師；三項解決難題的修煉：從失敗中學習、反思、深思；還有兩項自我修煉：認識自己和成為自己，這是前面六項修煉的基石。領導力的修煉，也就是人生的修煉。而最重要的領導力修煉也許是最後一項：成為自己。