<管理十律>:商學院不教的管理法則

以下內容摘錄於管理十律(商學院不教的管理法則)

管理自己

第一律：做自己的CEO。也就是說，管理者首先要管理自己。管理大師杜拉克先生說，知識工作者要做自己的CEO。實際上，一切組織的工作者，即使你只是一個普通的文員或者銷售員，也可以做自己的CEO；而即使你已經是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。英特爾公司前CEO安迪•葛洛夫勸告經理人說：“無論你從事哪一行，你都不只是別人的員工—你還是自己的職業生涯的員工。”格魯夫自己也是這麼做的。他說：“我的背景是工程師，而現在是高科技公司的經理人。但同時我也和你一樣，是我自己職業生涯的老闆，每天都得提高自己的產能，提供更好的產品和服務以滿足我的客戶。”你是自己的員工，更是自己的老闆，要對自己的人生負責，為自己制定戰略並執行。

第二律：既要計劃，又要夢想。管理者的四大職能中，第一項就是計劃。管理者做計劃、做預算、做方案，不僅設定結果目標，而且要設定過程目標。但是，管理者常常忽視了夢想，管理文獻也忽視了夢想。有哪一所商學院開課，教大家“管理夢想”呢？組織大師馬奇指出：夢想、願景，以及其他的想像，是把我們從現實中解放出來的一種手段。對自己的人生負責，既要計劃，又要夢想。夢想幫助我們為變化做計劃。計劃是地圖，夢想是指南針。計劃讓我們腳踏實地，夢想讓我們仰望星空。沒有計劃可能走不動，沒有夢想肯定走不遠。只會計劃而沒有遠大的夢想的人，不管職位多高，也只能稱之為“打工者”。只有夢想而沒有實現夢想的計劃的人，那他只是一個空想者。既有夢想，又能把夢想轉化為行動計劃的人，是積極的夢想者。長遠的成功，屬於積極的夢想者。

第三律：學而時習之。這句話有三個關鍵詞：學、習和時。學指的是模仿、傚法，習指的是實習、實踐，時指的是適時、合時。首先，經理人要學。所謂的管理者的三大能力（技術能力、人際能力、概念能力），除了天生的部分，都靠後天學習而來。其次，學習是學加上習，習並非復習、溫習，而是實習、練習，是實踐。再次，學習要適時，要在適當的時候實踐，不要學而亂習，不要因為只學會了使用錘子，就把任何時候遇到的問題都看作釘子。

管理他人

第四律：用人之長。管理大師杜拉克經常舉林肯任用葛蘭特的例子。美國南北戰爭時，林肯總統任命葛蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說葛蘭特嗜酒貪杯，難當大任。林肯說：“我倒想知道他喝的是什麼牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”用人之長說起來只有簡單的四個字，但是其內涵相當豐富，要求我們見人之長、識人之異，還要求我們見團隊之長、識團隊之異。用人之長，還要求我們育人之長。中國企業家曾經很流行學傑克•威爾許，有人學多元化，有人學“數一數二”，其實都是在學皮毛。威爾許的精髓，在於育人。威爾許之所以了不起，之所以被稱為“世紀經理人”，是因為他培養出了幾十個世界500強公司的CEO。不管你是總經理、部門經理、倉管主任，還是大學校長、醫院院長、政府機關的處長，要學威爾許，首先要學他的育人。

第五律：管理你的上司。不要讓你的上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺。過於天真的經理人認為只要埋頭苦幹就行，過於世故的經理人認為只要拍好馬屁就靈，都是對管理上司的誤讀。管理上司，是為了更好地創造成果。管理上司，也要用上司之長。具體說來，要見上司之長、識上司之異、急上司之急。就拿識上司之異來說，你一定要發現上司獨特的工作風格。他是喜歡下屬口頭彙報，還是書面彙報？如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫書面報告。如果他是傾聽型的，你就不要老是給他發郵件，卻為等不來回復而苦惱，而是找他當面彙報，或者打電話。

管理組織

管理者三大能力中概念能力的主要表現，就是能夠在組織的層面思考問題。有三個問題在組織的層面至關重要：怎麼對待顧客？怎麼對待員工？企業的目的是什麼？管理十律中的第六、七、八律，就是對這三個問題的回答。

第六律：別把顧客當上帝。這有兩層含義。第一層是要重視顧客，因為管理大師杜拉克說，企業存在的唯一目的就是創造顧客。第二層則是不要過分重視顧客，把顧客當上帝，就是過分了。要重視顧客，就要進行向外走動式管理，要重視不滿的顧客、矛盾的顧客、憤怒的顧客，要抓住狂熱的顧客。不要太重視顧客，就要知道顧客有時是錯的，有些顧客需求不能滿足，要重視顧客之外的非顧客，還要區分顧客與客戶。偉大的公司，是驅動市場的公司，走在顧客的前面。

第七律：把員工當人。員工不是人力資源，也不是人力資本，更不是人力成本，而是人。管理學者亨利•明茲伯格說，人力資源是管理中最糟糕的詞彙，因為這個詞把人“非人化”。明茲伯格說：“一種資源是一件東西。我是一個人，不是一個人力資源。我認為這種詞彙貶低了人。叫做人力資本或者人力資產則更糟。”這不只是怎麼叫的問題，更是怎麼做的問題。如果把員工當成本，動詞就該是節約；把員工當資源，動詞就該是利用；把員工當資本，動詞就該是回報最大化。如果把員工當人，動詞應該是什麼？在2008年，我針對一個管理網站的用戶做了三次調查，問的是同一個問題：企業對員工的動詞應該是什麼？三次得到的結果幾乎一模一樣，排在前四位的動詞都是激勵、尊重、培養、關心。也就是說，把員工當人，應該激勵他們、尊重他們、培養他們、關心他們。

第八律：超越利潤。怎麼對待員工，從一個側面反映了對企業的目的是怎麼看的。如果認為企業的目的就是創造利潤，那麼員工肯定會被當作成本、資源或者資本。的確，企業沒有利潤不可能長期生存。但是，利潤不是企業的目的。這就像人不呼吸氧氣不能生存，但是呼吸氧氣不是人生的目的一樣。

領導力

經理人有兩個責任：管理的責任和領導的責任。管理十律的最後兩律，是關於領導力。

第九律：動員群眾解決難題。經理人要解決兩種問題：技術性問題和變革性難題。這也是經理人的兩種責任：管理和領導。領導力大師約翰•柯特這樣評價美國的許多企業：“組織中有很多人擅長管理，但是他們缺乏領導力。”對於許多中國企業來說，更準確的表述也許是：組織中有很多人不僅不擅長管理，而且缺乏領導力。管理是解決技術性問題，是維持現狀，維持一個組織、一個事物的正常運轉；領導是解決變革性難題，是挑戰現狀，實現變革。因此，領導力的核心是動員群眾解決難題。難題之難，在於必須變革，必須依靠群眾改變現有的思想、行為方式、價值觀才能實現，而群眾的改變不是輕而易舉的，所以必須動員、激勵和鼓舞，不能靠命令和控制。

第十律：修煉領導力。領導力不是一種可以教的技能，而是長期的一點一滴的修煉。修煉是困難的，甚至是痛苦的，因為修煉的內容往往是違背我們本性的。圍繞動員群眾解決難題這個核心，我概括了八項領導力的修煉。其中包括三項動員群眾的修煉：密切聯繫群眾、講故事、當老師；三項解決難題的修煉：從失敗中學習、反思、深思；還有兩項自我修煉：認識自己和成為自己，這是前面六項修煉的基石。領導力的修煉，也就是人生的修煉。而最重要的領導力修煉也許是最後一項：成為自己。

面試時如何談薪資待遇呢?

很多求職者在填寫履歷時，大多會在「期望薪資」一欄中猶豫許久，原因是:不知道該寫多少？寫高了，怕自己沒那個行情，不被錄取；有一部分朋友更當作是賣東西給客戶，故意寫高一些，等他來砍價，如果沒砍價，那就是賺到囉，不是嗎？寫低了，好像是自己沒行情，不夠搶手…。根據調查顯示，有超過30%的受訪者面試時在薪資問題上處於被動接受狀況—“依公司規定”。有些求職者甚至在整個面試中都不主動與企業談論薪資話題，造成入職時才愕然驚醒“薪資居然這麼低”。筆者也經常接到朋友的詢問：「到底該如何談薪資待遇呢？」
　
為何薪資會談低呢？筆者認為可能的原因有以下三點：
　　
原因一：勇氣不足
　　
簡單地說就是“不知道要如何開口”。
　　
應屆畢業生和面試經驗較少的職場新鮮人，最容易在強勢的企業主面前產生類似的情況，一方面是沒有足夠的勇氣與企業談薪——不敢先提、不敢詳問、不敢說不；另一方面是對自己的能力質疑。

其實，勇氣是可以鍛練培養的，但前提是自己本身的能力也要有一定的水平，否則「虛有其表、缺乏內涵」在有經驗的面試官前面可是無所遁形的喔！
　　
原因二：不瞭解市場行情
　　
這種情況較容易發生在跨領域轉職或是跳槽時。求職者多半在面試前沒有做足薪資功課，一旦上了談判桌，就只好任對方擺佈囉！
　　
如果發現「誤上賊船」（入職薪資太低），是否有機會「扳回一城」（試用期滿加薪）呢？其實這問題得看您自己的職涯規劃是如何？如果說目前的公司是您願意繼續投資的環境，而公司老板也願意投資在您身上，筆者的建議是：可以利用試用期滿的時間點來跟公司重新談判薪資的合理性。當然，如果您已經發現到這家公司不是您當初的理想時，那就趕緊下台一鞠躬吧！
　　
原因三：不明白薪資結構
　　
市場上常可以看到一些沒良心的業者，藉由多數勞工不了解薪資結構的方式來剝削員工權益。等員工拿到薪資單時，才發現諸多不合理的”名目”出現：勞健保低報、制服費須自付、請假扣款計算方式不同…等。
　　
筆者的觀點是：「人求事、事求人」，一方面求職者要多關注自己本身的權益問題（多跟有經驗的朋友長輩請益），企業也應該要善盡社會責任，切莫因小失大，而抵損公司信譽。
　　
香港在招聘職位時，除了工作內容說明（Job Description）之外，還需要載明薪資待遇，台灣除了外商企業會註明年薪之外，多半私人企業都將此列為高度機密，就算是有列上薪資條件，筆者還是強烈建議：求職者在薪資的談判上要保有「三心」：用心、耐心與膽大的心，「兩意」：誠意與決意。如此，方能在薪資籌碼上力於不敗之地。

究竟該「跳槽」？還是要「續留」呢 ？

年底將至，或許您已經接到Head Hunter的挖角電話，或許您正在伺機而動準備投向新公司的懷抱…究竟該「跳槽」？還是要「續留」呢 ？根據筆者多年經驗，建議如下：

1、老板留人只是“緩兵之計”，當心之後被冷凍

通常老板都是在接到下屬的辭職申請後才考慮為其加薪升職，筆者也曾遇到類似情況，老板千方百計、好說歹說、動之以情的來慰留：「在我能力範圍許可，升官加薪都可以談…」這怎麼看都有點被要脅的感覺。老板做出加薪升職的承諾很可能是權宜之計，為的就是不耽誤正常的工作進度。説不定您剛提出辭職，老板就已經開始尋覓新的人才，一旦找到合適的人選，您就難逃被“冷凍”的命運了。筆者建議千萬不要認為自己是”獨一無二”或是”無法取代”的人才，須知「一個蘿蔔一個坑」，公司會挽留您並不是因為看重您，那只是因為公司暫時沒有合適的人接替您的工作。一旦接替您的人出現，您就該黯然離場了。

2、不要自作多情，以為用“辭職”贏得了老板的關心

老板如果能用高薪高位留人，為何不能提早出手呢？非要等到下屬想離職的時候嗎？也許是老板平時工作比較忙，之前沒有給我加薪，沒有關注到我的表現，一旦提出辭呈後，這是否意味著老板已經開始關心我了呢？筆者認為：如果您有這種想法的話，就未免有些自作多情了。千萬不要認為老板真的是因為工作忙才忽略了對您的照顧。如果老板認為您在團隊中有足夠的價值，和他是相互依存的關係，他根本不會讓您有機會跟新東家接觸，職位、待遇、情感投資必然會提前到位。如果確實是因為企業暫時有困難而無法達到您的預期，老板也會直接讓您體諒公司目前的處境（大部份的老板應該都會”哭窮”吧）。老板如果真給不起您的時候，絕不會妨礙您的發展，自然就不存在您和新東家談妥了以後，再用高薪高位挽留您的情況了。

3、曖昧不明、腳踏兩條船，會讓您兩面不是人

如果已經接受了新東家的offer，心裡又眷顧著老東家，這種曖昧不明的行為會讓您兩面不是人。老東家會想，您已經有了跳槽的念頭，高薪高位輕易把您留下，説不定哪天有企業稍加“誘惑”，您就會再次跳槽，這種不穩定因素隨時都會引爆您和企業間的矛盾。也許公司未來在某些重要職位升遷上會多加考量也不一定。畢竟有時候這個世界很小，腳踏兩條船的行為會讓您的信譽受到無法預知的影響。筆者的朋友就曾經因為反反覆覆，結果兩邊都落空！

是否要跳槽？ 筆者建議：當您一旦決定離職，就勇敢地跟老東家説再見吧！

「朝令夕改」好嗎?

「朝令夕改」原作「朝令暮改」。晁錯是西漢時的著名政治家，他曾提出不少對國家政策重要的建議，因此有「智囊」的美稱。漢文帝時，晁錯眼看當時農民與商人貧富懸殊，農民辛苦的耕種才得些許糧食，政府徵收糧食的時間卻沒有固定的時間和標準，常常早上的規定，到了晚上就改變了。農民們為了急於納稅，有存糧的只有被迫將糧食半價賣出，沒存糧的只得用加倍的利息向人借貸，或者賣掉田地房屋，甚至賣掉自己親生的兒孫來還債。商人趁著需用很急的時候，將積存的貨物賣掉，獲得暴利。這種情形嚴重的影響到當時的農業生產。所以晁錯向漢文帝上了一篇〈論貴粟疏〉，力陳農業是立國的根本，朝廷應當抬高糧食的價值，鼓勵人民從事耕種，並讓有錢的商人捐糧買爵。國家有了充足的存糧，賦稅就可減輕，人民就能安居樂業，國家就會富強安樂。後來「朝令夕改」這句成語就從這裡演變而出，用來比喻政令、主張或意見反覆無常。

「計畫趕不上變化、變化抵不上老闆的一通電話」，以往「朝令夕改」總被認為是一句負面的言詞，但是現在情形卻整個反轉了過來，即使曾經說過的話，只要環境一變化，發現不再適用時，就得趕緊修正，否則就會被淘汰。換句話說，能毫不猶豫地朝令夕改，已經是成為一個領導人所必須具備的條件之一。但若主管的指令「朝令夕改」，可就不是一件容易令下屬接受的事。

不可否認，今日內外部環境的確瞬息萬變；主管在制定決策方向時，也常在資訊不足但時間緊迫下，做出且戰且走的機動決策；甚至，到了最後關頭，上頭突如其來地下一道特別命令或指示，逆轉決策方向或推翻過去的決議，更不是什麼新鮮的事（筆者的老板就更一步的說：「”朝令夕改”不稀奇，要能接受”朝令朝改”」）。


但若主管決策更迭的次數過於頻繁，可也得仔細自我琢磨琢磨，為何自己對於趨勢的判斷老是失準？為何常無法取得關鍵的決策資訊？為何高階主管總是和自己唱反調？


「朝令夕改」可能暴露出主管的決策問題，包含對趨勢研究不深入、規劃考量不周詳、忽略或低估決策改變的資源虛耗、好大喜功搶時效、自傲自滿而專斷獨行、優柔寡斷故意見反覆、沒有擔當而隨人起舞、決策視野高度不足等。
或者，只是單純地因為主管記性實在太差，老忘了自己曾經做了什麼決策，以及當初決策時的主要考量因素，才會一變再變。

那麼，要如何面對「朝令夕改」呢？筆者的建議是：面對管理階層的命令、主張或意見反覆無常，團隊成員只好以不變應萬變，放慢腳步來因應主管的善變。切莫以消極的態度（等老板想清楚後再說）來應對，相對的，老闆們在下達命令之前， 更應該思考縝密，將何以決策變更的原因給一套官方說法，並加以說服員工才是。

授權與受責

「授權」是代表主管將某種職權或工作任務指定給某位部屬來擔負，目的是期望部屬能自己做決策，並對自己的決策負責，以求更高的管理績效。「受責」不是接受責罵或責難，而是要勇於承擔責任。事實上，在今日的企業之中，每個人似乎都只想獲得職務上所賦予的權力，而忽略到當事情發生時，所應該承擔的責任。因此常會聽到「員工抱怨老闆或主管凡事事必躬親，任何事都必須回報後才能進行下一步動作…」或是「老闆或主管認為員工過於被動，一方面不願意承擔責任，另一方面是犯錯機率高…」，這種結果會導致老闆或主管很累（因為都攬在自己身上），員工很幹（因為沒機會成長學習），導致組織內部惡性循壞，互相攻訐，造成員工士氣低落、公司生產力下降等問題。

筆者歸究最後可能產生的情況是：

1.優秀人才留不住。對企業的損失是教育訓練的成本及主管人才的培養。依照筆者過去的經驗，能夠在一家公司待上三年的員工（這裡指的是上市櫃公司或傳產有工廠之類的公司），是該逐步給予肯定及適當的授權，試想：在具規模的公司裡，公司得逐步擴充，或許資金財務不是太大的問題，但是人才肯定是關鍵所在。筆者曾見過因為主管不願讓新人出頭，終究讓人才跳槽至對手陣營，反成為競爭對手之窘境。

2.主管升遷受影響。由於主管一直在downgrade做部屬的事，自然無法兼顧本身職位所賦予的任務，是以公司如有更好職位出缺，理當不會考慮由該主管upgrade（因為找不到人接手其原本職務）。筆者就曾經碰過主管跟部屬搶業績的情況，其實部屬業績佳，除了是個人本身的努力之外，直屬主管的功勞，公司老闆一定會看在眼裡，年度犒賞一定少不了，又何必跟部屬錙銖必較呢？當然那位主管之後就被公司將權力慢慢收回，變成不帶人主管，最後在鬱鬱不得志之下，遂離職了。

3.員工受不了，走人。這是目前最常見的情形。筆者的朋友是一家公司老總，連續幾日他在公司大樓樓下見到一位的小夥子，「勤奮」的在發傳單，態度非常認真客氣，我的朋友非常欣賞他的幹勁，希望雇用他到公司開發業務，年輕人不加思索即刻答應了老板的邀請。前三天，老闆邀請各部門的資深員工對年輕人講授公司的流程及注意事項，想不到，第三天後，年輕人突然失蹤了，沒來公司，也沒跟主管交代！？經過多方聯繫，得到年輕人的回應竟是：「我還是發發傳單就好，時間自由，累了就休息，反正家裡不缺我這個錢…公司的事太複雜了，我肯定做不來…」我的朋友聽到後整個傻眼，頻頻問我：「現在年輕人是怎麼了？有固定薪水及穩定的工作卻沒人要做？」

管理大師杜拉克先生曾說過：「授權不是將自己的權限移轉給部屬，而是由部屬決定本該由他們自己決定的事情」。主管一但搶了部屬份內的工作，工作變會超出負荷，自然無法向上upgrade；部屬如果只負責聽命於事，永遠也無法學習成長，自然也無法提供工作熱情，更不用說能負責任了。